GAFAの一つであるアマゾンは無在庫から始まった

書籍:なぜアマゾンは「今日中」にモノが届くのか

少し前に出版された本ですが、読んでみました。
著者はアマゾンの立ち上げから10年以上も携わった方で、参考になる点がいくつかありました。


最初の頃は、書籍の在庫を持たず、注文があったらその都度卸し(取次)に注文し、書籍が届いたらそれを梱包しなおして顧客へ発送する、という形で対応をしていました。

インターネットによって無数の商品を販売できるようになった。

ロングテールをうまく活かしていった。

それぞれの商品について、できる限り高い品質で顧客のもとに届けられるように、梱包資材を変えてみたり、資材の厚みを変えてみたりと、日々思考錯誤が行われています。

ベゾス自身もその地下倉庫で梱包作業を行った。

1999年に入ると、アマゾンは玩具と家電にも商品カテゴリを拡大しました。玩具は感謝祭やクリスマスに飛ぶように売れます。感謝祭が終わると、人気の玩具は在庫がなくなり、皆で手分けしてトイザらスなどの店舗を回り、玩具を買い占めました。

マーケットプレイス、日本では2002年11月に開始。

楽天などのモール型店舗では、複数の店舗が同じ商品を扱っていることがありますが、ウェブページは店舗ごとに作られますので、同じ商品が楽天内の複数のページに出てくることになります。そうなると、顧客は複数の店舗ページを見て、どこが一番安いのか、速く届くのか、といった比較をする必要が出てくるのです。
マーケットプレイスの開始をきっかけとして、アマゾンはこのシングル・ディテイル・ページを強く差別化ポイントとして意識するようになりました。

KPIを本気でレビューする週次経営会議
この週次会議をWBR(Weekly Business Review)と言い、ここでは、全てのKPIについて同じフォーマット資料を作り、年対比や目標対比、直近の推移などの数値を見ていきます。
KPIとしては、たとえば、システムの稼働状況や、どのくらい正しく表示できていたか、ショッピングのセッション数がどのくらいあったか、注文数、CVR(コンバージョンレート)、新規顧客の比率、価格、サードパーティー比率、コスト、不良資産率、在庫欠品率、配送ミスや不良品率などが設定されており、上流から下流まで全体のビジネスの状況を見えるようにしています。
ほかにも、たとえば、倉庫では一出荷にかかった時間や、どれだけ納期通りに出荷できたのか。カスタマーサービスでは、出荷に対して、どのくらい問い合わせがあったのか、電話の問い合わせを一定の時間内に何%取れたか、メールの問い合わせに対して一定時間内にどれだけ返せたか、一回で簡潔に答えられたか、また、回答に関するアンケート結果をもとにした顧客満足度なども見ています。そして、各KPIの数字は非常に細かい単位で見られ、0.0X%というレベルで目標が立てられます。
各KPIにはオーナー(主担当者)が決められており、それぞれのオーナーが、先週の状況、今週の進捗、その理由、このままいくと目標に達成するかしないかの見込みといったことを説明します。それに対して、他のKPIのオーナーたちから厳しい質問が飛び、数値の理由だけでなく、今後の方策についても説明する必要があります。

小売業のアマゾンのビジネスモデルは低マージンのスケール型、つまり、1つの商品の売上による利益は少ないけれども、それを大量に売り上げることで、全体の売上が大きくなる仕組みです。そのようなビジネスモデルでは、価格設定やコスト管理により、薄くてもきちんとマージンが出るように、コントロールすることが必要になります。

日本企業はどうアマゾンに対抗すべきか

オペレーション改善

考えたこと

KPIと週次の会議をしっかりしていることですね。その項目もかなり細かく設定されています。

その他、ベゾス自身も梱包・発送をしていたなど面白いエピソードもたくさんありました。